«Мы идем за личностью»

Я — мама четверых детей. Все дети у меня разные, с разными склонностями. И я, как все думающие родители, к коим себя причисляю, искала для каждого из своих чад лучший вариант образования, изучала школы. Это первое. Второе: несколько лет назад Сбербанк запускал свой корпоративный университет, и мы искали для него людей из организаций, которые уже имели похожий опыт.

А спустя несколько лет в наше агентство пришла одна из больших частных школ Москвы. Когда я увидела презентацию этого проекта, меня поразила и сама идея, и новое пространство. Я влюбилась. Мне захотелось найти лучших кандидатов, которые бы тоже влюбились в эту школу.

Многие частные школы стали нашими клиентами. Мы работаем с Мы работаем с «Хорошколой», Павловской гимназией, «Летово», Wunderpark. У нас есть клиенты из онлайн-образования. Мы создали прекрасное сообщество HR + Education. В основном его костяк составляют HR-директора из школ и вузов. К ним присоединились люди, которые занимаются образовательными проектами в корпорациях. И я надеюсь, что эта синергия, это «перекрестное опыление» принесет всем пользу.

Ко мне часто приходят кандидаты, которые говорят: «Я хочу создать свою школу». Я говорю: «Ой, не надо! Лучше сначала поработайте в какой-то школе, а через несколько лет спросите себя, действительно ли вы хотите создать свою школу». У думающих, состоявшихся людей есть большое желание сделать что-то социально важное. И это тренд. Значит, будут появляться и проекты, за которыми стоят большие деньги, и нишевые онлайн- и офлайн-проекты. Образование станет менее однородным, чем сейчас, более мозаичным. Это первый тренд. Второй — пандемия нам подсказала, что, наверное, домашнее образование для школьников будет активнее развиваться, составит мощную конкуренцию государственному образованию.

Меня больше всего привлекает развитие общества и мыслительных процессов, инновации. Во время пандемии я прочитала, не помню где, фразу: «Давайте открывать больше хороших школ. Тогда нам не придется открывать много больниц». Потому что мы сможем и вакцину быстрее изобретать, и лекарства от рака.

Все чаще. Иногда они становятся ректорами, деканами. Иногда занимают позиции в среднем менеджменте. В частных школах и университетах есть запрос на бизнес-подходы, потому что стейкхолдеры этих организаций разговаривают на языке бизнеса. Патронирование большими организациями факультетов, школ в высших учебных заведениях — это уже намечающаяся тенденция. Другой вопрос: с чем сталкиваются люди из бизнеса, когда приходят в профессорско-преподавательскую среду? Это отдельная тема для рефлексии.

Безусловно, он не удовлетворен. С одной стороны, мы знаем, что в стране не хватает 150 тысяч учителей. Такие данные озвучила в январе министр просвещения на тот момент Ольга Васильева. С другой, у нас есть огромное количество умных людей, которые получили хорошее, содержательное советское образование. Они многое могут дать текущему рынку с его нехваткой учителей. И в этих людях, на мой взгляд, содержится огромный потенциал.

Сейчас, наверное, наблюдается большой конкурс на позицию продакта. Очень многие компании придерживаются продуктового подхода к проблемам, к менеджменту. Требуется управление программами, процессами через продукты. И на рынке появилось много продакт-оунеров, продакт-менеджеров. Пожалуй, есть из кого выбрать. И они конкурируют между собой, с одной стороны, а с другой стороны, самые лучшие, классные и крутые специалисты все-таки диктуют свои условия.

Если мы говорим об академическом составе, то заказчики обращаются к нам не за теми кандидатами, чьи резюме висят в открытых источниках. Считается — я сейчас говорю про школьное образование — что у таких кандидатов не имеется достаточно компетенций.

Нет-нет. Мы работаем и с рекомендациями, и с закрытым, и с открытым рынком, нам присылают резюме. Но часто заказчики к нам обращаются, когда уже сами посмотрели открытые источники. Мы идем за личностью, за именем. Мы знаем, что в такой-то школе есть учитель математики, которого все хотят.

Я хотела сказать, что мы попытались работать на «поляне» учителей и преподавателей вузов. Оказалось, что этот рынок совсем не готов к взаимодействию с внешними людьми. Фактор денег, как бы приземленно это ни звучало, главный для учителей и преподавателей. Второй фактор — это их руководитель. Чаще всего для кандидатов важно, что директор скажет по поводу их возможных перемещений. Сложно сдвинуть кандидата словами «Слушай, там сейчас такой проект!» Они в принципе пока не понимают, какова их роль на рынке. Нужно работать в целом с рынком, и одной нашей компании для этого недостаточно.

Кандидатов, наверное, можно разделить на три условные группы. Безусловно, есть сотрудники, которые перешли в организацию через открытый рынок. Я полагаю, что их точно меньше половины.

Безусловно, основной источник — это нетворк учителей, директора, руководителей кафедр. И это, наверное, способ закрывать позиции с минимальным риском для школы. Здесь вероятность ошибки рекрутмента, на мой взгляд, минимальна. Если руководитель кафедры и преподаватель заранее знают, чего ждать друг от друга, то, скорее всего, все получится.

У нас есть школа, которая не берет учителей с педагогическим образованием. Она предпочитает выпускников предметных факультетов, например истфака МГУ. Это первое. Я знаю, что существует огромная проблема, отражающая предметные знания учителей как профессионалов. Заказчики говорят, что у кандидатов в целом очень слабая матчасть. Это, видимо, отчасти связано с тем, что для поступления в педагогический вуз на бюджет достаточно набрать 40–60 баллов на ЕГЭ.

Все счастливые школы счастливы одинаково, а несчастлива каждая по-своему. Хотя я, наверное, не назову ни одной школы, где все вообще отстроено, все прекрасно и удивительно.

Естественно. Любая организация — живой организм, а уж школа и подавно. Поэтому, наверное, я даже не назову наиболее популярных запросов, потому что у каждой школы они свои.

Но за последний год мы закрыли три IT-позиции. Нашли IT-директоров, основная задача которых — интегрировать существующие в школе платформы в единый концепт. Где-то стояла задача адаптировать эту IT-платформу еще и под внешних пользователей. Поэтому очевидно, что это точно тренд. И он будет развиваться, потому что мир меняется — мы активно уходим в онлайн.

У нас были запросы на допобразование, тоже несколько за последний год. У нас были запросы на отдельные кафедры, и доминировала среди них кафедра математики. Кстати, самый большой рынок репетиторства у нас именно по математике.

Да, я тоже замечала, что многие крутейшие учителя очень сильно придерживаются установок! У моего ребенка был прекрасный репетитор — некогда директор рейтинговой математической школы. Полгода мы с ним занимались. Но деньги на карточку он не брал, потому что это ненадежно. Вот наличными — да, а на карточку — нет. Это, наверное, яркий пример того, как могут быть сильны установки.

Наши заказчики — это, естественно, продвинутая аудитория, почти всегда из бизнеса. Чем меньше у человека академического бэкграунда, тем более четко он ставит задачу: с KPI, с результатами через три-шесть месяцев.

Мы уже научились. Понятно, что очень многие инвесторы частных школ просто «закопали» деньги и никогда не окупят свои огромные вложения. Но их цель — выходить хотя бы на операционную прибыль, поэтому они ставят задачи на языке бизнеса.

Ценность в том, что мы видим рынок, тренды. У нас есть что-то вроде helicopter view (англ. «вид с вертолета» — способность видеть ситуацию целиком и в движении). Мы смотрим на индустрию с высоты, позволяющей охватить то, что не видно с земли. Мы замечаем тенденции, развивающиеся и в смежных индустриях. Наша насмотренность потом переходит в креативность и в предложения различных решений. Люди, которые работают внутри одной организации, зачастую лишены возможности такого обзора. Мы знаем, как похожие вещи сделаны в одной школе, во второй, в третьей, в нешкольных образовательных проектах. Мы можем и тут и там почерпнуть что-то полезное и предложить заказчику. В этом заключается наша основная ценность.

Собирается наша команда. Иногда заказ бывает простой, и нам нужно только поднять базу, опереться на собранную информацию, посмотреть кандидатов, которые у нас уже были в работе.

Иногда бывают проекты, которые мы называем антропологическим поиском. Мы понимаем, что нужно найти не человека с определенным резюме, а конкретную личность, которая подойдет именно этой компании в ее текущем контексте. Это очень сложная задача. И тут очень важно чувствовать заказчика. Тогда мы предлагаем ему те или иные варианты.

Но классическая схема такова, что нам дают заявку, мы для себя определяем, где могут найтись нужные люди. Соответственно, кандидаты могут прийти из смежных образовательных направлений, из бизнеса, потому что все-таки в 60% случаев мы ищем людей для образования не на академические роли. К работе с академической аудиторией рынок пока еще не очень готов.

Мы с командой недавно работали над позицией руководителя бизнес-девелопмента на дополнительное образование. Моим заказчиком был самый большой факультет в одном из вузов. Нужен был человек из бизнеса, который построит end-to-end, то есть целостную модель функционирования дополнительного образования.

У меня там было несколько каналов. Конечно же, один канал — это люди из стратегического консалтинга, которые могут, в принципе, строить любые модели и понимают, что это такое. Кроме того, у меня были люди из аналогичных организаций и из онлайн-образования. Воронка составила — это достаточно высокая позиция — 70 человек. Это люди, которые попали в наш список как потенциальные кандидаты. С кем-то мы поговорили по телефону, кого-то интервьюировали. Мы провели порядка 25 интервью, заказчик — около 10. И взяли одного человека.

Это происходит довольно часто. Может произойти замена работающего сотрудника, может появиться новая позиция, и тогда заказчик выдвигает гипотезу, что человек с таким-то бэкграундом и с таким-то опытом может подойти на эту позицию. Формулируются условно десять основных критериев, но заказчик при этом понимает, что по всем десяти мы человека точно не найдем.

В какой-то момент, интервьюируя людей и видя рынок, заказчик может понять: «Мы ищем не того. Давайте будем искать другого». Заказчик может поделить функционал: «Будем искать человека с такими-то обязанностями, функциями, компетенциями, а следующую позицию вообще не будем трогать. Мы вернемся к вам с ней через какое-то время».

Запрос на plug & play — «подключил — и играешь» — звучит сейчас все чаще. Очень мало времени на адаптацию заказчики выделяют людям. Производительность труда и скорости увеличиваются. У меня даже был один кандидат, который еще до того, как заказчик сформулировал запрос plug & play, сказал: «Инна, я эту индустрию не знаю и чувствую, что plug & play там не получится, поэтому я точно неправильный кандидат. Я вижу, что там у меня не будет времени на включение». Я ему показала условный road map, как нужно двигаться по проекту, и он сам, будучи умным человеком, снялся с рассмотрения.

Конечно. Например, если это директор школы, тут нужно посмотреть весь рынок Российской Федерации. То есть это не значит, что мы будем смотреть все тысячи школ, которые есть в стране, но все рейтинговые школы — точно. Нам нужно понимать, что за персоналия стоит за школой, являются ли текущие результаты заслугой текущего директора.

Очень часто так бывает. Мы стараемся кандидата убеждать, что это интересный проект, что им руководит личность выдающегося масштаба. Конечно, если это соответствует действительности и если мы сами этому верим. Недавно у меня был проект с таким фантастическим директором, что каждый второй кандидат говорил: «Я за ней готов просто бежать на край света!»

Именно так она и говорила. Но она мудрый руководитель и, конечно, понимала, что сонастройка с командой — очень важная штука.

Я бы, наверное, попросила наше академическое сообщество чаще собираться, думать вместе, как нам обустроить Россию-матушку в части правильных подходов, где нам находить новые таланты, как сделать профессию учителя более престижной. Мне кажется, это большой вызов для всего общества.

Текущим, наверное, нет, потому что, мне кажется, мы понимаем эти организации, мы уже чувствуем их ДНК.

Будущим — не бояться экспериментировать, пробовать рынок, открываться новым решениям, уходить от установок, которых, к сожалению, часто бывает очень много. И тогда оно само как-то начинает происходить и складываться наилучшим образом.

Вы знаете, я даже не про агентство, а в принципе про то, что нужно пробовать что-то новое. Мы — не благотворительная организация. Действительно, у очень многих нет бюджета, и мы как организация тоже ничего не можем сделать с нашей экономикой.

Но я с удовольствием разговариваю всегда про какие-то промежуточные продукты, люблю помедитировать и подумать, даже если это не приведет к заказу, над какой-то задачей. Мне интересна почти любая образовательная организация, про которую я не знаю. Потому что рынок этот развивается и растет.

Нужно советоваться, коммуницировать, не замыкаться. Да, организации есть и большие, и маленькие, но тем не менее. Важно быть открытыми рынку, изучать международный опыт.

Всегда только интересы заказчика. Я не могу гарантировать трудоустройство кандидату. Случайно это, безусловно, может происходить, но системно — нет. Мы думаем сейчас над продуктами для кандидатов, но история «заплати деньги — мы тебя трудоустроим» мне не кажется честной.